在快速迭代的敏捷開發世界中，如何既保持彈性，又能確保交付高品質且符合需求的產品？這正是規格設計的核心挑戰。敏捷並非摒棄規格，而是提倡一種更務實、靈活的方式來定義和管理需求。如同敏捷宣言所強調的，可用的軟體重於詳盡的文件，但這並不意味著我們可以忽略規格的重要性。相反，我們需要學會在彈性與精確性之間找到平衡，打造「剛剛好」的規格，以促進團隊協作、指導開發，並確保產品價值。
那麼，如何在敏捷開發中實現這種平衡呢？關鍵在於將規格視為「活文件」，它會隨著專案進展和需求變化而持續演進。使用者故事和驗收標準是敏捷規格設計的基石，它們以簡潔明瞭的方式描述功能需求和驗收條件，促進團隊與客戶之間的有效溝通。此外，HIPO 模型可以幫助我們結構化地描述系統架構和模組功能，而「能用的規格」則確保規格足夠清晰，能夠引導開發團隊高效執行，同時又不過於僵化而限制了創新空間。
本篇文章將深入探討如何在敏捷開發中運用這些工具和技巧，以精確地掌握彈性與價值之間的完美平衡。我們將分享使用者故事的撰寫技巧、驗收標準的制定方法、HIPO 模型的應用案例，以及如何打造「能用的規格」。此外，我們還將強調持續溝通和迭代回饋的重要性，因為它們是確保規格與時俱進，並最終交付成功產品的關鍵。
專家提示：在敏捷規格設計中，不要追求完美，而要追求「足夠好」。規格的目的是為了促進理解和指導開發，而不是為了成為一份完美無缺的文件。持續與團隊成員和客戶溝通，並根據回饋不斷調整規格，才能真正實現彈性與精確性的平衡。
立即學習如何在敏捷開發中打造高效規格！
在敏捷開發中，規格設計需在彈性與精確性之間取得平衡，以下是一些實用建議，助您精確掌握彈性與價值。
- 將規格視為「活文件」，持續迭代更新使用者故事和驗收標準，以反映不斷變化的需求 。
- 使用者故事應簡潔地描述「誰想要做什麼，為了什麼」，驗收標準則明確定義完成的標準，減少誤解 。
- 利用Given/When/Then格式或檢查清單，具體化驗收標準，確保可測試和驗證，並與「完成的定義」區分 。
- 透過跨職能團隊的整合，重視溝通與互動，設計衝刺等方式，促進規格的持續規劃與適應變化 。
- 避免追求完美規格，而要追求「足夠好」，規格的目的是促進理解和指導開發，持續與團隊溝通調整規格 .
為何敏捷開發需要「剛剛好的」規格？彈性與精確性的核心辯證
敏捷開發之所以需要「剛剛好的」規格，主要是為了在靈活性與完整性之間取得平衡，以確保開發團隊能夠快速響應變化，同時又能有效地交付有價值的產品。
- 回應變化，而非死守計畫：敏捷開發的核心價值之一是「回應變化，重於遵循計劃」。這意味著開發團隊應具備快速適應需求變動的能力，而不是僵化地遵循預設的計畫。如果規格過於詳細或僵化，將會限制團隊適應變化的能力，增加後期修改的成本和難度。
- 「剛剛好」的定義：所謂「剛剛好的」規格，指的是足夠清晰地描述需求，讓團隊能夠理解並開始開發，但又不過於詳盡，以至於扼殺了靈活性。這通常包含使用者故事（User Stories）、驗收標準（Acceptance Criteria）等，它們以簡潔的方式呈現使用者需求，並明確定義了功能的可接受程度。
- 避免過度規格化：過度詳細的規格（過度規格化）會導致開發初期投入大量時間在文件撰寫上，反而延遲了實際開發的進程。此外，在需求不明確或可能變動的情況下，過度詳細的規格很容易變得過時，需要頻繁更新，增加額外的工作量。
- 以價值為導向：敏捷開發強調「可用的軟體，重於詳盡的文件」。開發團隊應專注於交付具有價值的軟體功能，而非耗費大量時間在撰寫冗長的文件上。剛剛好的規格能夠幫助團隊識別出最重要的功能，並優先交付具有最高價值的產品。
- 促進溝通與協作：用戶故事和驗收標準等「剛剛好的」規格，能夠作為團隊內部和與客戶之間溝通的基礎。它們提供了一個共同的理解點，促進了團隊成員之間的協作，並確保開發方向與客戶期望一致。
- 迭代式開發的基礎：「剛剛好的」規格非常適合敏捷開發的迭代式（或稱衝刺，Sprint）工作模式。在每個迭代週期結束時，團隊都會產出一個可運行的軟體版本，並根據反饋進行回顧和改進。這種小步快跑的方式，使得團隊能夠持續交付價值，並在每個迭代中不斷調整規格和方向。
打造「活文件」：使用者故事與驗收標準的敏捷實踐
這就為您詳細說明如何實踐使用者故事（User Story）與驗收標準（Acceptance Criteria）。
使用者故事 (User Story)
使用者故事是一種以簡潔、以使用者為中心的方式來描述產品需求的方法。它強調的是「誰」需要什麼功能、「做什麼」以及「為什麼需要」。這有助於團隊聚焦在為使用者創造價值，而不是僅僅完成技術任務。
使用者故事的基本結構通常是：
「身為一個 [使用者角色]，我想要 [執行一個動作]，以便我 [達成一個目標/獲得價值]。」
- 身為一個 [使用者角色] (As a [type of user]): 定義誰是這個功能的使用者或受益者。可以是具體的角色（如「財務經理」）、使用者群體（如「新手用戶」），甚至是系統的外部互動對象。
- 我想要 [執行一個動作] (I want to [perform some action]): 描述使用者使用者故事的價值：
- 價值導向: 確保團隊關註解決使用者的真實問題，而非僅僅開發功能。
- 促進對話: 使用者故事不是一份詳細規格書，而是一個引發團隊與利害關係人之間持續對話、探索需求的起點。
- 促進共識: 以簡單易懂的語言描述需求，讓不同背景的人都能理解，有助於跨角色的溝通與共識建立。
- 分解與管理: 將大型需求（史詩/Epic）分解成可管理的小塊，便於排定優先級和實施。
驗收標準 (Acceptance Criteria)
驗收標準就像是使用者故事的「檢查清單」，它定義了在什麼情況下可以認為一個使用者故事已經「完成」。驗收標準提供了具體的、可驗證的依據，確保功能符合預期成果。
驗收標準的價值：
定義完成: 明確了使用者故事的邊界，讓開發團隊知道何時可以聲稱一個故事已完成。
減少誤解: 透過清晰的標準，確保開發團隊與客戶對需求的理解一致，減少返工和誤解。
驗證依據: 作為測試正常及異常流程的參考，檢查系統是否按預期工作。
輔助規劃與估算: 幫助開發團隊將使用者故事正確劃分為任務，並進行準確的規劃與估算。
如何實踐使用者故事與驗收標準：
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撰寫使用者故事:
- 遵循「身為…我想要…以便…」的格式。
- 保持簡潔，聚焦於使用者的需求和價值。
- 確保故事足夠小，能在一個衝刺（Sprint）週期內完成。
- 使用者故事應引發對話，而非終止討論。細節可以在後續討論中補充。
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定義驗收標準:
- 從使用者角度出發: 思考使用者如何與功能互動，以及在什麼情況下會認為它「完成」。
- 清晰簡潔: 驗收標準應易於理解，避免使用模糊的語言。它們不是測試案例，而是對功能的聲明。
- 具體可驗證: 每個標準都應該是具體的，可以被測試和驗證的。
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常見的書寫方式:
- Given/When/Then 格式: 這是最常見和推薦的方式之一，有助於清晰地描述場景、條件和預期結果。
- Given (鑑於): 描述測試前的初始狀態或前提條件。
- When (當): 描述使用者執行的動作或觸發的事件。
- Then (然後): 描述預期的結果。
- And (並且): 用於連接多個 Given、When 或 Then 條件。
- 規則式 (Rule-based): 列出需要滿足的業務規則。
- 情境式 (Scenario-based): 描述一個完整的用戶情境，包含 Given, When, Then。
- Given/When/Then 格式: 這是最常見和推薦的方式之一，有助於清晰地描述場景、條件和預期結果。
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與「完成的定義」(Definition of Done, DoD) 區分: DoD 是一套適用於所有使用者故事或產品待辦事項（PBI）的通用品質標準（如代碼審查、單元測試通過等），而驗收標準則針對特定使用者故事的需求細節。一個使用者故事必須同時滿足 DoD 和其驗收標準纔算真正完成。
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協作與迭代:
- 使用者故事和驗收標準的撰寫和細化是一個持續的過程，需要產品負責人、開發團隊和利害關係人之間的持續溝通與協作。
- 在產品待辦事項梳理（Backlog Refinement）會議中，團隊會一起討論、澄清使用者故事和驗收標準，並將其分解為更小的任務。
- 透過視覺化工具（如線框圖、草圖）可以輔助理解，彌補純文字的侷限性。
範例：
使用者故事：
身為一個網站註冊用戶，我想要能夠使用有效的電子郵件和密碼登入，以便我能存取我的個人資料。
驗收標準 (使用 Given/When/Then 格式)：
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場景：成功登入
- Given 我是一位已註冊的用戶，並且在登入頁面上。
- When 我在「電子郵件」欄位輸入我的有效電子郵件，並在「密碼」欄位輸入我的有效密碼，然後點擊「登入」按鈕。
- Then 我應該被成功登入，並導向到我的個人資料頁面。
-
場景：密碼錯誤
- Given 我是一位已註冊的用戶，並且在登入頁面上。
- When 我在「電子郵件」欄位輸入我的有效電子郵件，但輸入錯誤的密碼，然後點擊「登入」按鈕。
- Then 我應該看到一個提示訊息，告知「電子郵件或密碼錯誤」。
- And 我應該仍然停留在登入頁面上。
-
場景：電子郵件不存在
- Given 我在登入頁面上。
- When 我在「電子郵件」欄位輸入一個未註冊的電子郵件，並在「密碼」欄位輸入任意密碼，然後點擊「登入」按鈕。
- Then 我應該看到一個提示訊息，告知「電子郵件或密碼錯誤」。
- And 我應該仍然停留在登入頁面上。
透過有效實踐使用者故事和驗收標準，團隊能夠更清晰地理解需求，更有效地交付價值，並提高產品質量。
HIPO模型與「能用的規格」：將複雜概念轉化為清晰指引
HIPO 模型，意指「高潛力人才」（High Potential Talent），是一種用於識別和培養在組織中具有未來領導潛力的人才的框架。這個模型並非單一的，而是有多種不同的模型和方法來定義和評估高潛力人才。 HIPO 模型的核心在於區分「高績效人才」和「高潛力人才」，前者著重於過去和現在的工作表現，而後者則關注未來的可能性和成長潛力。
HIPO 模型轉化複雜概念的方式，主要體現在以下幾個方面：
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多維度評估：HIPO 模型通常不只看單一的績效指標，而是從多個維度來評估人才。例如，SHL 的 HIPO 模型基於對高潛力員工的研究，認為成功的 HIPO 需具備「渴望（Aspiration）」、「能力（Ability）」和「參與（Engagement）」三個關鍵要素。另一種常見的模型 KSAE，則從「知識（Knowledge）」、「技能（Skills）」、「態度（Attitude）」和「經驗（Experience）」四個面向來評估。這些不同的維度，將人才評估從單一的績效標準，擴展到更全面的潛力觀察。
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定義清晰的潛力要素：HIPO 模型試圖將「潛力」這個抽象的概念具體化，並定義出可衡量和觀察的指標。例如，Korn Ferry Assessment of Leadership Potential 提出了「驅動力」、「經驗」、「認知」、「學習敏銳度」、「領導特質」、「認知能力」和「翻車風險」等七項關鍵指標。透過這些指標，可以更科學地識別出具備未來領導者特質的員工。
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區分績效與潛力：HIPO 模型強調潛力與績效的區別。高績效員工不一定等於高潛力人才。這有助於組織更精準地分配發展資源，避免僅僅因為員工當前表現優異，就將其視為未來領導者，而忽略了那些真正具備成長潛力的員工。
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模型結構化：許多 HIPO 模型都採用結構化的方式來呈現評估結果，例如「人才九宮格」（Talent 9-box grid）。這種視覺化的工具，能將員工的績效和潛力進行分類，幫助組織更清晰地看到人才的分佈狀況，並據此制定相應的發展和晉升策略。
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結合多種評估方法：為了更全面地評估高潛力人才，HIPO 模型常結合多種評估工具和方法，包括行為評估、動機評估、認知評估等。例如，霍根（Hogan）的高潛力人才模型就與性格特質緊密相關，並分為領導力基礎、領導力展現和領導力效率三個組成部分。
| 面向 | 說明 | 範例模型 |
|---|---|---|
| 多維度評估 | 不只看單一績效指標，從多個維度評估人才，將人才評估擴展到更全面的潛力觀察 | SHL的 HIPO 模型（渴望、能力、參與）, KSAE 模型（知識、技能、態度、經驗） |
| 定義清晰的潛力要素 | 將抽象的「潛力」概念具體化，定義出可衡量和觀察的指標，科學地識別出具備未來領導者特質的員工 | Korn Ferry Assessment of Leadership Potential（驅動力、經驗、認知、學習敏銳度、領導特質、認知能力、翻車風險） |
| 區分績效與潛力 | 強調潛力與績效的區別，避免僅因員工當前表現優異，就將其視為未來領導者，忽略真正具備成長潛力的員工 | 區分高績效人才與高潛力人才 |
| 模型結構化 | 採用結構化的方式呈現評估結果，視覺化呈現員工的績效和潛力分佈，幫助組織更清晰地看到人才的分佈狀況，並據此制定相應的發展和晉升策略 | 人才九宮格（Talent 9-box grid） |
| 結合多種評估方法 | 結合多種評估工具和方法，全面評估高潛力人才 | 霍根（Hogan）的高潛力人才模型（領導力基礎、領導力展現和領導力效率） |
敏捷開發中的規格設計:如何平衡彈性與精確性？. Photos provided by unsplash
持續溝通與迭代迴圈：敏捷規格設計的最佳實踐與常見迷思
敏捷規格設計的實踐與迷思，旨在透過迭代、增量的方式，在快速變化的市場環境中，更靈活地應對需求變更，並有效交付價值。
實踐：
- 跨職能團隊整合： 敏捷強調整合具備不同專業技能的成員，例如產品經理、使用者體驗研究員、設計師、工程師等，共同協作以達成目標。
- 迭代與增量開發： 透過短週期的迭代（Sprint），逐步開發和交付產品功能，並在過程中不斷收集回饋，進行調整和優化。
- 重視溝通與互動： 敏捷的核心價值之一是「個人與互動」重於「流程與工具」。強調團隊成員之間的直接溝通與協作，以快速解決問題並達成共識。
- 持續規劃與適應變化： 敏捷並非完全沒有規劃，而是強調「計劃應對變化」而非「計劃避免變化」。團隊會持續進行規劃與調整，以適應不斷變化的需求和環境。
- 設計衝刺（Design Sprint）： Google提出的設計衝刺法，是一種能在短時間內（通常五天）驗證想法、快速迭代的設計流程，包含釐清、定義、發想、定案等步驟。
迷思：
- 敏捷等於快速開發： 許多人誤以為「敏捷」就是追求速度，然而敏捷的核心是「適應性」而非單純的速度。它重視的是靈活應對變化的能力，並透過減少浪費、聚焦重要功能來加速價值交付，而非犧牲品質或增加工時。
- 敏捷開發不需要詳細規劃： 敏捷開發強調輕量級且高彈性的規劃，而非完全沒有規劃。團隊會進行持續的規劃與調整，以應對變化。
- 敏捷開發只適用於小型團隊： 敏捷開發原則和實踐可以適用於不同規模的團隊，關鍵在於如何調整和應用。
- 規格驅動開發（Spec-Driven Development, SDD）與敏捷的衝突： SDD強調「先寫好規範文件，再依規格實作程式碼」。雖然傳統的SDD可能與敏捷的靈活性有所不同，但在AI時代，藉由AI輔助，SDD也能實現規格與程式碼的自動轉換，達到更高的效率。關鍵在於如何將SDD的精神與敏捷的價值觀結合，讓規格能夠具備敏捷性，並支援快速迭代。
總體而言，敏捷規格設計的實踐，是為了在快速變動的環境中，更有效地創造價值。理解並破除其潛在的迷思，有助於團隊更精準地應用敏捷原則，達到更好的成效。
敏捷開發中的規格設計:如何平衡彈性與精確性？結論
在這篇文章中，我們深入探討了敏捷開發中的規格設計，以及如何在這兩者之間取得平衡。我們瞭解到，關鍵不在於完全捨棄規格，而是要擁抱一種更具適應性的方法，將規格視為「活文件」，隨著專案的演進不斷調整和完善 。透過使用者故事和驗收標準，我們能夠清晰地定義需求，促進團隊內外的有效溝通 。
此外，HIPO 模型提供了一種結構化的方式來理解和描述系統架構，而「能用的規格」則確保我們在提供足夠指導的同時，不限制團隊的創造力 。透過持續溝通和迭代回饋，我們可以不斷調整規格，確保它們始終與專案的目標和價值保持一致 .
最終，敏捷開發中的規格設計：如何平衡彈性與精確性？的答案在於擁抱變化、促進協作和持續學習。規格不是靜態的文件，而是動態的工具，幫助我們在快速變化的環境中交付高品質的軟體產品 。只要我們秉持這種精神，就能在敏捷開發的道路上取得更大的成功 .
敏捷開發中的規格設計:如何平衡彈性與精確性？ 常見問題快速FAQ
敏捷開發中為何需要「剛剛好的」規格？
「剛剛好的」規格能在靈活性與完整性之間取得平衡，確保團隊快速響應變化，同時交付有價值的產品 [1, 2, 3, 4, 5]。
什麼是使用者故事？
使用者故事是以使用者為中心、簡潔地描述產品需求的方法，聚焦於「誰」需要什麼功能、「做什麼」以及「為什麼需要」[1, 3, 4, 5]。
驗收標準的用途是什麼？
驗收標準定義了使用者故事的「完成」標準，提供具體、可驗證的依據，確保功能符合預期成果，並減少誤解 [1, 2, 3, 5].
HIPO 模型如何轉化複雜概念？
HIPO 模型通過多維度評估、定義清晰的潛力要素、區分績效與潛力等方式，將抽象的概念具體化，提供更全面的評估 [3].
敏捷開發一定等於快速開發嗎？
敏捷開發的核心是「適應性」而非單純的速度，重視靈活應對變化，並透過減少浪費、聚焦重要功能來加速價值交付 [4, 5].
敏捷開發是否需要詳細規劃？
敏捷開發強調輕量級且高彈性的規劃，而非完全沒有規劃，團隊會持續進行規劃與調整，以應對變化 [1, 2, 3, 4].
